26 我们渴望被关注

　　【我们渴望被关注我们都想展现更好的自己】

　　你见过喜欢在朋友圈里晒**的朋友吗?你见过朋友圈里的“晒娃狂魔”吗?你见过平时不怎么发朋友圈，但一旦去国外旅游，就忍不住晒旅行风景的人吗?他们为什么频繁发朋友圈?为什么连一向低调的人在某些特定的时候都无法幸免?

　　我们拿出行为原理模型B=MAT，就可以看到，发朋友圈的行为是由强烈的动机造成的，这个动机本质上就在于“每个人都有把更好的自己呈现在众人眼前的心理倾向”，而且发朋友圈也很容易，不需要什么额外的能力，所以一遇到**、给孩子拍照片、前往陌生的异国他乡这些触发情景时，等式右边的三项因子都成立，发朋友圈的行为就发生了。

　　没错儿，正是因为人们从内心深处都希望一个更好的自己被看见，这才让一向低调的人在他乡旅行时，都忍不住发一回朋友圈。你可能会说：“不对啊，我认识的一些领导，他们就不太爱发朋友圈，这又是什么道理?”

　　事实上，这些领导们并不是不爱“被看见”，而是因为发朋友圈只是满足“被看见”这类需求的一种形式，而他们早已在企业里、在大大小小的会议中满足了“被看见”的需求，所以你才会看到许多领导的朋友圈并没有多少“晒”的内容。还存有一个可能，那就是发朋友圈给这位领导带来的麻烦超过了发朋友圈所带来的“被看见”的精神满足，这就让他发朋友圈行动的动机降到了零点;也或许他发朋友圈设置了“部分可见”，你只是看不见而已。

　　上面说到的这些生活行为就是我们接下来要讲的霍桑效应。霍桑效应的关键词是“看见”，见自己、见天地、见众生。让自己被看见，激发自身动力;让天地法则中的心理学效应被呈现，并被更先进的管理工具驾驭，使上下同欲，达成组织目标;让众生也被更多众生看见，创造出惠及更多人的价值。

　　霍桑效应的发现者梅奥出生于澳大利亚的阿德雷德，1900年，梅奥在阿德雷德大学获得了逻辑学和哲学双硕士学位，之后前往昆士兰大学讲授逻辑学、哲学和伦理学。其间，他于1933年撰写出版了《工业文明的人类问题》，揭示了工人心理、态度和动机的产生以及与管理者之间的紧密联系;1945年出版了《工业文明的社会问题》，更深入地讨论了工业生产中的该项话题。梅奥的发现和著作，标志着西方管理思想从之前的科学管理理论，开始进入了行为科学管理理论的阶段。

　　梅奥曾经于1924—1933年在美国芝加哥一家名叫霍桑的电气公司进行了一系列的实验研究。他想要了解人们所处的工作条件和生产效率之间是否存在一定的因果或相关联系，却没想到发现了霍桑效应这个神奇的心理学现象。这是怎么一回事儿呢?在梅奥的整个研究过程中，有三个实验非常著名。

　　第一个实验是照明实验。梅奥教授假设，工厂里的照明强度会提高生产效率。于是实验人员就安排了“实验组”和“对照组”，实验组人员会改变他们工作环境中的照明强度，而“对照组”的照明强度始终不变。但实验结果让梅奥教授及其团队十分困惑，因为无论如何改变照明强度，除非是变得过于昏暗，让人看不清楚;又或者是过于明亮，让人连眼睛都睁不开，否则两组的产量基本上都等量地上升了。结果发现，照明和效率并没有相关性，于是梅奥教授不得不做出另一个假设，进行下一场实验。

　　第二个实验是福利实验。在第二个实验中，梅奥教授假想“福利”和效率应该有强相关。于是实验人员选定一组实验组在单独房间里从事组装电器的工作，同时配套以缩短工作时长、延长休息时间，并且还免费提供下午茶等诸多福利，这些举措都使效率提高了。不过让人奇怪的是，两个月后，当以上福利都取消时，效率依旧在继续上升。显然，福利因素也不是主要相关因素，接下来实验人员又开始着手进行第三项实验。

　　第三个实验是访谈实验。梅奥教授安排了对霍桑公司所有员工的访谈，这次谈话涉及2万多人，并且规定实验人员务必做到多听少说，让工人畅所欲言。没想到访谈实验效果显著，工厂效率再次获得大幅度提升。

　　以上三个实验都试图从不同的变量因子里去找到变量和工作效率之间的联系，但似乎又都没找准。但从三个实验来看，其实它们之间本身就有一定的联系，无论是“照明实验”也好，“福利实验”抑或“访谈实验”也罢，这些受试对象本身都意识到自己在“被关注”。

　　最后，梅奥教授恍然大悟，原来“被关注”才是这些变量因子的共性，所以，梅奥教授定义的所谓霍桑效应，就是当人们一旦意识到自己在“被关注”“被观察”，或者“被看见”的时候，会刻意地改变自己的行为举止、语言表达，当然，也包括让自己的工作效率提升。

　　这并不难理解。想象一下，你坐在公司的工位上办公，旁边有一些同事懒洋洋地靠在椅子上，如果此时有人在群里大吼一声，说：“大领导马上要来视察办公室!”你猜这些人会如何反应?会不会有人赶紧从椅子上“弹”起来;甚至有些人可能还会立刻开始整理办公桌，让桌子上摆放的办公用品看上去整整齐齐呢?

　　不错，这就是霍桑效应，在可能的情况下，人们都希望在被“看见”的时候，展现出一个更好的自己。

　　【第二个心理现象】

　　以上我们讨论的有关“被看见”的部分，是霍桑效应这个心理学效应在人们心中一部分的认知。在第一阶段中，人们通过“被看见”就能激发出源源不断克服熵增做功的动力，展现出一个更好的自己。不过，霍桑效应其实还有第二阶段，因为梅奥教授还在霍桑公司做了第四个实验，叫作“群体实验”。

　　在这个实验中，霍桑教授挑选了14名男性职工，包括9名烧线工人和3名**工人，以及2名质检工人在一个单独房间里工作。实验人员和他们说，请他们全力工作，因为按照计件工资制，每个人都可以多劳多得。

　　根据之前的结论，人们“被看见”的时候应该会激发出本身的动力机制，让工人们的工作效率提高。可是，万万没想到的事情发生了，这些人的效率竟然只维持在中等偏上一点点的水平。实验人员还明显看到，离下班时间还有好一会儿，工人们居然就开始停下来磨洋工，不再干活儿了。

　　这是怎么回事呢?说好的只要“被看见”就能激发内在动力，克服熵增做功呢?经过旁敲侧击，实验人员发现：原来14个工人早已达成了共识，互相约定好，谁都不能少干，否则大家都要挨批;但谁也不可以多干，否则到时候标准就要被提高了。

　　所以你看，任何事物发展到一定程度就必然会有两面性，霍桑效应也不例外。这个情况揭示了霍桑效应的另一个心理现象：如果在一个团体中，非正式组织的共同利益，而不是个人能力或组织的正式目标，是影响效率最核心的内容。

　　那么如何才能打破这种非正式组织的共同利益，让每个人都能发挥出自己的实力，又不会因为指标被抬高而感到“吃亏”呢?

　　这是一个普遍的难题，但并非无法解决。很显然，在非正式组织的共同利益中，有一个关键要素在起作用，那就是“担心指标被提高”，而这个“指标”不就是我们熟悉的KPI吗?

　　传统公司在制订KPI的时候，经常会面临的是管理层和执行层针尖对麦芒的KPI博弈，而在沟通场景中，执行层往往是弱势的一方，很难在当场为己方争取到足够的话语权。但无论是国内还是国外，上面有政策，下面就必然会有对策。这种“非正式组织的共同利益”而产生的霍桑效应第二部分的内容，不就是在KPI体系多方博弈下的对策吗?

　　而更先进的OKR则不存在这个烦恼，因为OKR的KR，即关键结果，是一个只能有50%把握可以完成的指标。如果定低了但又做到了，或者哪怕做了90%，也会被认为进取心不足。因此，管理层和执行层共同制订OKR就会和制订KPI完全不一样。正所谓“上下同欲者胜”，通过OKR这个先进工具，我们就有机会规避霍桑效应在“非正式组织的共同利益”所带来的目标不一致性，让所有人力往一处使，共同推进组织目标的完成。