【摆脱“穷忙”困境格力电器的突围】
格力电器是一个曾经在商业史上践行帕累托定律取得巨大商业成功的典型。在千禧年前后，一句“好空调，格力造”的广告词可谓家喻户晓，从21世纪开始，“格力，掌握核心科技”更是人尽皆知。格力公司成立于1991年，仅用4年时间就在全国数百家空调生产企业中遥遥领先，在行业中市场占有率第一，并且持续拥有其王者地位。
财务数据显示，早在2016年，格力电器的营业收入就已经超过了1000亿元，净利润超过150亿，3倍于同年的商业巨头联想控股;纳税也超过130亿，连续15年位居中国家电行业纳税冠军。在如此巨大的销售收入中，格力电器虽然以电器命名，但其却长期聚焦在空调这一个产品品类上。
正如前文所说，20%的产品会创造80%的收入。而在格力电器身上，空调类产品在格力电器公司产生的数据甚至还远远不止于此。为什么一个单一的品类就能创造出如此巨大的销售收入呢?这其实和当时的市场环境有关。
1991年到1994年是空调市场体量不断高速增长的几年。因为空调这个高科技产品满足了中国人处于地球**带夏天炎热天气的降温需求，而且在当时，空调还是奢侈品，不是普通老百姓能买得起的，所以当时城市里的很多居民都喜欢到附近安装有空调的商场里去“蹭空调”。20世纪90年代初期，一台单制冷的空调售价都高达大几千元，是普通居民几年的工资收入。但随着老百姓收入的增加，大家手里有了钱，于是都开始购入空调，空调成了家庭必备的几个大件之一。
而到了1994年，很多城市居民的家里都有一台空调了，而且当时很多人的住房居住面积不大，很多家庭并不需要第二台空调。因此，空调市场的增长率出现了拐点，并不再是一个急速增长的供不应求的市场了。
而格力电器恰恰就是在当时整个行业增长速率放缓的情况下脱颖而出的，因为当年格力做了三件事：
空调中最核心的技术，同时也是成本最高的部件之一是空气压缩机。格力在空调压缩机上的专利能力和规模优势，让格力能持续生产出成本低、质量可靠的产品。
空调是一种很耗电的电器，老百姓心疼钱。格力的变频空调技术可以根据室内温度，通过空调芯片智能地让压缩机转速发生变化，以达到省电的效果。但很多使用空调的居民都有一种感觉，变频空调特别容易出现故障。不过正是由于格力在核心技术这件“重要事件”上投入了大量的研发成本，格力变频技术的可靠性就达到了相当高的程度。
格力的广告语占领了用户的心智。因为格力电器在早期几乎占据整个空调市场，又有“好空调，格力造”“格力，掌握核心科技”等深入人心的营销口号，这就让人们在购买空调的时候第一个就想起格力，而不是其他品牌。可见，在占据用户心智这件重要的事情上，格力也没少费功夫。
无论是有意还是无意，正是格力电器当年把80%以上的资金、精力、资源投入到了20%以内的品类上，而且恰恰在这个时间窗口中，空调品类也是一个持续增长的需求，这才让践行帕累托定律的格力电器有了巨大的成就。
【找到20%重要的事】
格力电器过去的成功有可能是公司管理层的眼光，也有可能带有一定的运气因素。事实上，就像我们说的，理解帕累托定律并不难，难的是如何去鉴别哪些才是真正重要的20%。如果让你穿越回去，让你成为格力电器的董事长，你会如何掌舵这家企业呢?
让我们来做一个实验，假设你突然继承了一家公司，成了该公司的CEO，那么接下来你立刻要面对的困境至少有两个。
一是公司应该在哪些项目上投入重兵，进行资源倾斜，从而让这20%的项目产生80%的效益呢?
有人说，这还不简单吗?把财务报表拉出来，看现在哪些项目挣钱，延续前人的操作不就可以了吗?
在以前的工业社会，社会的变化发展相对较慢，延续前辈的做法或许可以奏效。但现在连移动互联时代才发展了仅仅10年就已经进入了下半场，已经从流量时代变成了留量时代，核心要素早已发生了变化。所以，延续走老路的做法只有死路一条。
就像当年诺基亚的高管说的：“我们什么都没做错，但是我们失败了。”是的，在这样一个VUCA时代，昨天20%的重要项目会迅速由盛转衰，连续性会越来越脆弱，因此，在哪里下“重注”需要谨慎思考。
二是公司应该重点用好哪些人，激励哪些人，继而让这20%的人才产生80%的效益呢?
又有人说，的确，“事”的状况千变万化，让人难以捉摸;但用“人”的策略应该只要看他们过去的业绩就可以了，谁过去的业绩好，就重用谁，这还不简单吗?
如果你这样认为，就很可能又把复杂的事情想简单了。每个人的能力模型不一样，而能力模型的建立需要积累，现在外界环境发生了剧烈的变化，过去有的员工业绩好是因为他的能力模型和具体业务高度匹配，而现在具体业务已经变了，就算原来在能力上已经达到了极高的境界，但到了现在，很可能原来的能力都没有发挥作用的余地了。
比如以前钢铁厂的老师傅的确是企业的核心人才，他能根据经验，仅凭肉眼就判断出钢水的温度，正负误差不超过1度;但现在有了温度探测装置，只要用测温装置扫描一下，数据显示的钢水温度正负误差可以不超过0.1度。在这类检测设备成熟后，这些钢铁行业老师傅的能力模型就瞬间崩塌，而这些老师傅所在的钢铁公司也很可能因为测温装置的出现，失去了以这类“专业人才”为护城河的竞争壁垒，继而很快失去部分市场的优势。
所以，帕累托定律虽然容易理解，但想要真正拥有一双识别20%关键要素的慧眼，在哪里重点发力，去让帕累托定律发挥出作用，是不是并不容易呢?
【找到“第二曲线”】
这种不容易在格力电器高速增长了20多年后又摆在了格力的面前。
从2018年开始，格力董事长董明珠开始做手机，进军新能源汽车，甚至成立芯片厂。帕累托法则不是要求把80%的精力用在20%的业务上吗?为什么除空调之外，格力电器还要一下子另起3根甚至更多的业务线?空调业务不吃香了吗?还是管理团队膨胀了，开始不务正业了呢?
事实上，这并不是管理团队膨胀了，反而是管理团队在焦虑，因为格力电器正在设法寻找自己的第二曲线。
什么是第二曲线?在聊这个话题之前，我们先来说说什么是第一曲线。
第一曲线这个名词出自英国管理大师查尔斯·汉迪的著作《第二曲线》，汉迪教授发现，过去的企业在倒闭之前通常能运行40年左右，而现在企业的平均寿命仅为14年。因为任何产品或者业务都“逃不开S形曲线的命运，唯一的变数仅仅是曲线的长度”。
对格力电器来说，空调业务就是格力的第一曲线，这根曲线从1991年一直延续到现在，已经有30年了。可以说，比起14年的平均寿命来说，格力电器已经相当长寿了。这得益于中国过去20多年房地产的发展，让更多居民住上更大的住房，拥有第二、第三甚至第四、第五台空调。
但空调的可使用周期很长，为5—10年;而且空调行业目前也没有看到十分明显的科技创新。虽然格力每年都在卖空调，但这根第一曲线的增长何时会迎来拐点，却已经成了悬在头上的达摩克利斯之剑。
所以，除非大力拓展海外市场，比如印度、东南亚、南美、非洲等可能还有较大增长空间的国家和地区，否则，就不得不快速地寻找和探索适合格力的第二曲线、第三曲线，让第二、第三曲线的业务获得高速增长。说得极端一点，甚至再度启动帕累托定律，将80%的人力物力投入寻找第二、第三曲线也不为过。
截至2020年，智能手机赛道的市场份额不仅已经被华为、OPPO、VIVO、小米等知名手机公司占领，而且国内的保有量也已趋向相对饱和的状态;而新能源汽车、芯片厂则可能是适合格力电器继续发展的第二曲线。
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